Ladies and Gentlemen,

· Thank you for inviting me to join you today. I hope you’ve had a successful annual general meeting.

· Although I’ll be doing most of the talking for the next twenty minutes or so, I hope to hear from you during the question and answer period.

· ISACA is a long-standing organization. As members of this organization, you bring a wide range of experience and expertise to many of the topics I’ll be touching on in my remarks.

· So I’d be interested in hearing your thoughts on some of the changes taking place in government these days, particularly when it comes to financial management, information management and information technology.

· I’d say we are at a turning point in all of these areas.

· A lot of good work has been accomplished in recent years, and the foundation for change has been set.

· Today, however we are being asked to take a quantum leap – particularly when it comes to how we manage corporate administrative services.

· Before I talk about that, however, I’d like to briefly outline some of my main initiatives, including strengthening internal audit – which I expect will be of particular interest to many of you.

CFOs

· My mandate, in very general terms, is to strengthen government-wide comptrollership and oversight, particularly the areas of financial management and internal audit.

· One important financial management initiative is the appointment of professionally accredited departmental comptrollers.

· In the interim, this role is being filled by Senior Financial Officers.

· After wide consultations, we decided upon a Chief Financial Officer Model, and we will soon be seeking Treasury Board approval for this model.

· We are proposing a three-tier approach – with one model for the largest and most complex organizations, one for medium-sized organizations and a third for the smaller organizations.

· I estimate these changes will take three years to phase in, and another five years to become fully sustainable.

· Over time, the plan is to delegate more responsibility to CFOs and departments. This, in turn, will lessen the Secretariat’s involvement in transactional business.

· In fact, I’d like to see CFOs play the role of an internal TBS by taking on some of the challenge function currently played by the Secretariat.

· In order for these changes to have a real impact, we have to make sure the comptroller has clout within the organization – which means ensuring he or she is included at the senior executive table.

Financial Statements

· Another area where we are focusing our attention is departmental financial statements.

· The Budget 2004 document, “Strengthening Public Sector Management,” included a commitment to have all departments’ financial statements audited by the Auditor General within five years.

· This represents a huge project, and we are working with departments and the Auditor General to see how it can best be accomplished.

· In the meantime, we need to ensure that financial statements are fair, complete and in accordance with accepted accounting policy standards.

· To do that, we have been working, in consultation with departments, to revise the policies that underpin the financial statements.

· We are consulting with deputy heads and financial staff to ensure that appropriate checks and balances are put into place.

· We are also working with them to build a framework to strengthen internal controls.

· Which leads to the next subject I’d like to discuss: internal audit.

Internal Audit

· As I said earlier, my office has been given the mandate to bolster internal audit.

· The Policy on Internal Audit underlies everything we do in internal audit, so revising the policy was our starting point.

· We undertook a series of consultations, and set up working groups, including an external advisory panel of members from academia, the private sector, and professional institutes, as well as former government officials.

· We will soon be seeking Treasury Board approval of the amendments to the policy.

· I don’t think it’s any exaggeration to say that this is a defining moment for internal audit.

· Let me touch on some of ideas I am proposing.

· For example, I would like the revised policy to ensure the organizational independence of both the internal audit function and audit committees from line operations.

· In other words, we are suggesting changes so that auditors do not report to the people they are auditing, and audit committees are not composed of people managing the programs they are auditing.

· Even though this system can work, it inevitably creates a perception of bias. And that damages the credibility of the function.

· As auditors, you must be free to ask tough questions and challenge decisions.

· So you need a reporting structure that supports that kind of independence.

· Under the proposed revisions to the policy, I’m also looking at providing support to departments and agencies in obtaining the resources they need for IT and forensic auditing.

· And my office will be conducting audits in small departments and agencies.

· Strengthening internal controls is another key goal of the policy revisions.

· At the same time, we also need to ensure accountability for these controls.

· I am proposing, for example, that Chief Audit Executives be required to provide an opinion to the Deputy Head and the Audit Committee on the effectiveness of internal controls.

· I would also like to see a requirement for deputy heads and CFOs to report on the effectiveness of internal controls in their department or agency.

Community Building and Capacity Development

· With all the changes currently underway, it’s important to ensure we nurture and build the financial and internal audit communities.

· The Capacity Building and Community Development Sector of my office is committed to tackling some of the key HR issues for these communities – including certification, classification, development, recruitment and compensation.

· I’d be glad to give you more details during the question and answer session.

· But now, I’d like to move on to focus more on the IT side of things.

· In looking at where we want to improve, it’s important to also acknowledge the work that has already been done.

· How many of you know that Accenture recently ranked Canada first in the annual e-Government survey? For the fifth time!

· We were recognized for our continued citizen-focused service delivery and for our secure technology infrastructure.

· That’s a truly major accomplishment – and it’s an accomplishment the IT community can take great pride in.

· Now let’s talk about what lies ahead.

CASS

· As you know, the Government of Canada has been interested in exploring the possibilities for shared corporate services for several years now.

· Most recently, Budget 2005 reiterated the Government’s commitment to introduce a “whole-of-government approach to the delivery and management of administrative services.”

· The aim is to share transactional services in such areas as Information Management, Information Technology, Human Resources, Finance, and Administration. Internal audit and evaluation might also be included in these services.

· This emphasis on shared services is part of the Government’s broader commitment to efficiency and reallocation.

· So how do we make it happen?

· My office is currently working with the Public Service Human Resources Management Agency of Canada, Public Works and Government Services Canada, and other departments and agencies to develop a strategy for the introduction of an integrated finance, materiel, and HR management shared system.

· This Corporate Administrative Shared Services system, or CASS, will deliver common, government-wide business processes and information standards that will enable integrated financial and non-financial information from a variety of sources.

· It’s being designed with a view to improving budget decision-making, accountability and transparency across government.

· Once in place, CASS will help us better align information on priorities, planned and actual expenditures and the results of program activities.

· CASS relies on two supporting groups – the Corporate Administrative Shared Services Organization, which is expected to be located within the Treasury Board Secretariat for the time being; and the Information Technology Shared Services, which will be based within Public Works and will host the Government of Canada enterprise system.

· There are numerous benefits to developing an enterprise resource planning system. For example, we can:

o improve the efficiency and effectiveness of operations, including internal controls,

o deliver better value for money to Canadians,

o and produce consistent information for decision-making within departments and for the government as a whole.

· Let me focus on that last point for a moment.

· I think we can agree that we are all committed to constant improvement in the information we produce.

· This information is relied on by a wide range of stakeholders – from managers to DMs, Ministers and Parliamentarians – so it has to be accurate.

· One of the aims in establishing a Shared Services Organization, or SSO, is to develop and deliver more relevant, timely and accurate information.

· Under the model we will be proposing to the Treasury Board, the SSO would provide bundles of services to departments and agencies with an emphasis on standardized information and transaction-oriented offerings.

· The model makes a clear distinction between the internal services roles of the SSO and those of departments and agencies.

· It’s important to emphasize that accountabilities of departments and agencies won’t change.

· They will continue to manage resources, make decisions, monitor program outcomes and be responsible for strategic management services, for example human resources planning.

· For those of you working in IT audit, you might be wondering how we plan to audit this system.

· If you are, that’s a good question. It’s one we are still working on.

· Using the enterprise system to serve many entities is somewhat analogous to the use of computer service bureaus in the 1970s.

· Under this system, independent auditors were appointed to audit the integrity of the systems. Their reports were, in turn, relied upon by the service bureau clients to audit their financial statements.

· In the enterprise model we are proposing, business processes are in part embedded in the enterprise system, in part carried out in the Shared Services Organization, and in part carried out in each department.

· So auditing these IT activities will require a coordinated approach.

· We may want to take our cue from the Canada Revenue Agency.

· This year, for the first time, provincial tax authorities are asking the auditor of the CRA to attest that the systems used to assess and collect tax on their behalf are free of material weaknesses.

· How would it look if we followed this example in auditing the enterprise system?

· I think we would see the Internal Audit Sector of the Office of the Comptroller General providing a coordinating service, or perhaps even a direct service, by auditing the systems and activities in the SSO on behalf of departments and agencies.

· Departmental audit teams would, in turn, rely on this work and restrict their efforts to the portions of the processes that occur in their own organizations.

· Another consideration is that the Auditor General is likely to rely heavily on the enterprise system in her audit of the Public Accounts.

· Which means that any auditing we do should be planned with a view to facilitating the Auditor General’s reliance on our work.

· These are just some of the questions we are looking at.

· In the meantime, the initiative is moving ahead and a leader of the Corporate Administrative Shared Services Organization (CASSO) should be named shortly.

· Phase one of implementation is now underway in a cluster of central agencies, including the Treasury Board Secretariat, and a cluster of science departments will soon join.

· During this phase, we will be using our collective experience to shape the model and to help build a blueprint for eventual expansion to a broader government-wide model.

· I would like to emphasize that the CASSO initiative will not adopt a “Big Bang” approach. We will essentially pilot it on a relatively modest scale, and then assess what works well, what can and should be improved and then propose next steps. We have no preconceived ideas about next steps. It will depend on the assessment.

· Furthermore, I would like to stress that consultation with unions and other partners will be an integral modus operandi of the CASSO initiative.

Conclusion

· As you can see, there’s a lot going on these days when it comes to public sector management – whether it’s in financial management, internal audit or IT.

· And with these changes, there will be new and interesting opportunities – opportunities in the form of enhanced career paths, mobility and development opportunities for employees.

· As we move forward on all of these fronts – from strengthening financial management and internal audit to developing enterprise-wide systems, we will need your help.

· Your experience and strong professional skills will be vital in ensuring we stay on track, and ultimately, that we succeed.

· I look forward to working with you in the challenging days and months ahead, and now I’d like to welcome your questions and comments.

Notes d’allocution pour Charles‑Antoine St‑Jean

Contrôleur général du Canada

l’assemblée générale annuelle

de l’Association des professionnels de la vérification et du contrôle des systèmes d’information

Ottawa

2 juin 2005

L’allocution prononcée fait foi

Mesdames et Messieurs,

· J’aimerais vous remercier de m’avoir invité à me joindre à vous aujourd’hui. J’espère que vous avez eu une assemblée générale fructueuse.

· Même si je prendrai maintenant la parole pendant une vingtaine de minutes, j’espère que j’aurai l’occasion de vous entendre durant la période de questions et de réponses qui suivra.

· Votre association existe depuis longtemps. En tant que membres de cette organisation, vous possédez collectivement une grande expérience et une grande expertise dans des domaines variés et en ce qui a trait à un grand nombre des questions que je vais aborder.

· Donc, je serai intéressé à savoir ce que vous pensez de certains des changements qui surviennent au gouvernement ces jours‑ci, surtout en ce qui concerne la gestion financière, la gestion de l’information et la technologie de l’information.

· Je pense que nous sommes à un tournant dans tous ces secteurs.

· Au cours des dernières années, il s’est accompli de l’excellent travail, et nous avons posé les fondements du changement.

· Cependant, aujourd’hui, on nous demande de faire un énorme bond en avant – plus particulièrement dans le contexte de la gestion des services administratifs ministériels.

· Avant de vous parler de ce sujet, toutefois, j’aimerais vous décrire quelques‑unes de mes principales initiatives, y compris le renforcement de la vérification interne, qui, je le pense, intéressera au plus haut point beaucoup d’entre vous.

Directeurs financiers

· De façon très générale, mon mandat consiste à renforcer la fonction de contrôleur et la surveillance à l’échelle du gouvernement, particulièrement dans les secteurs de la gestion financière et de la vérification interne.

· L’une des grandes initiatives de gestion financière est la nomination de contrôleurs ministériels accrédités.

· En attendant, ce rôle est assumé par les chefs des finances.

· Après de vastes consultations, nous nous sommes entendus sur un modèle de directeur financier, que nous soumettrons sous peu à l’approbation du Conseil du Trésor.

· Nous proposons une triple approche : un modèle pour les organismes les plus importants et les plus complexes, un pour ceux de taille moyenne et un troisième pour ceux de moindre envergure.

· J’estime qu’il faudra trois ans pour graduellement introduire ces changements et cinq années de plus pour les établir de façon permanente.

· Le plan consiste à déléguer, avec le temps, de plus grandes responsabilités aux directeurs financiers et aux ministères. Cette mesure réduira l’intervention du Secrétariat dans les opérations transactionnelles.

· En fait, j’aimerais que les directeurs financiers jouent le rôle d’un SCT interne en remplissant en partie la fonction de remise en question que remplit actuellement le Secrétariat.

· Pour que ces changements aient un impact réel, nous devons nous assurer que le contrôleur dispose d’un certain pouvoir au sein de l’organisme, ce qui signifie qu’il doit participer aux discussions au niveau de la haute direction.

États financiers

· Un autre secteur vers lequel nous tournons notre attention est celui des états financiers ministériels.

· La section du budget de 2004 intitulée « Renforcer la gestion dans le secteur public » comportait un engagement selon lequel les états financiers de tous les ministères seront vérifiés par la vérificatrice générale d’ici à cinq ans.

· Cela représente un projet de taille, et de concert avec les ministères et la vérificatrice générale, nous cherchons la meilleure manière de le réaliser.

· Entre‑temps, nous devons faire en sorte que les états financiers soient exacts, exhaustifs et conformes aux principes comptables reconnus.

· Pour ce faire, nous avons entrepris, en collaboration avec les ministères, de remanier les politiques qui sous‑tendent la production des états financiers.

· Nous consultons les administrateurs généraux et les membres du personnel financier en vue de la mise en place de mécanismes appropriés de vérification et de contre‑vérification.

· Nous travaillons également avec eux à l’établissement d’un cadre qui renforcera les mécanismes de contrôle internes.

· Ce qui m’amène au prochain sujet dont j’aimerais vous parler, à savoir la vérification interne.

Vérification interne

· Comme je l’ai dit tout à l’heure, mon bureau a pour mandat d’améliorer la vérification interne.

· La Politique de vérification interne touche à tout ce que nous faisons dans ce domaine, et sa révision était donc notre point de départ.

· Nous avons mené une série de consultations et avons créé des groupes de travail, dont un comité consultatif externe formé de membres du milieu universitaire, du secteur privé et d’instituts professionnels, ainsi que d’anciens représentants du gouvernement.

· Bientôt, nous soumettrons à l’approbation du Conseil du Trésor les modifications apportées à la politique.

· Je ne crois pas qu’il soit exagéré de dire que cela représente un tournant pour la fonction de vérification interne.

· Permettez‑moi de vous parler brièvement de quelques‑unes des notions que je propose.

· Par exemple, j’aimerais que la politique remaniée assure l’indépendance organisationnelle de la fonction de vérification interne et des comités de vérification par rapport aux activités opérationnelles.

· Autrement dit, nous ne voulons pas que les vérificateurs relèvent des personnes dont les activités sont vérifiées, et nous ne voulons pas que les comités de vérification soient composés des personnes qui gèrent les programmes faisant l’objet d’une vérification.

· Même si une telle façon de procéder donne parfois de bons résultats, elle cause inévitablement une impression de partialité. Cela nuit sérieusement à la crédibilité de la fonction.

· Les vérificateurs doivent être libres de poser des questions difficiles et de contester les décisions.

· Ils ont donc besoin d’une structure hiérarchique qui favorise une telle indépendance.

· Au moyen des révisions proposées à la politique, je cherche également à fournir aux ministères et organismes le soutien nécessaire qui leur permettra d’obtenir les ressources dont ils ont besoin pour effectuer des vérifications de la TI et des vérifications judiciaires.

· Et mon bureau effectuera des vérifications dans les petits ministères et organismes.

· Le renforcement des mécanismes de contrôle internes est un autre but primordial des changements apportés à la politique.

· En même temps, nous devons veiller à ce que l’on rende compte de ces mécanismes de contrôle.

· Je propose, par exemple, que les responsables de la vérification soient tenus de transmettre un avis à l’administrateur général et au comité de vérification au sujet de l’efficacité des mécanismes de contrôle internes.

· J’aimerais aussi que les administrateurs généraux et les directeurs financiers soient tenus de soumettre des rapports sur l’efficacité des mécanismes de contrôle internes dans leur ministère ou organisme respectif.

Renforcement de la capacité et perfectionnement de la collectivité

· En raison de tous les changements qui surviennent actuellement, il est important que nous encouragions et renforcions les collectivités de la gestion financière et de la vérification interne.

· Au sein de mon bureau, le secteur du renforcement de la capacité et du perfectionnement de la collectivité est résolu à s’attaquer à certaines des questions liées aux ressources humaines dans ces collectivités; je pense, entre autres, à l’accréditation, à la classification, au perfectionnement, au recrutement et à la rémunération.

· Je me ferai un plaisir de vous fournir plus de détails à ce sujet durant la séance de questions et de réponses.

· Mais maintenant, j’aimerais poursuivre et me concentrer davantage sur un aspect particulier de nos activités, soit la TI.

· Lorsque nous examinons ce que nous souhaitons améliorer, il est important également de reconnaître le travail qui a déjà été accompli.

· Combien d’entre vous savent qu’Accenture a récemment classé le Canada au premier rang à l’issue de son enquête annuelle sur le cybergouvernement? C’est la cinquième année d’affilée que nous occupons la première place!

· Accenture a souligné notre prestation continue de services axés sur les citoyens et la sécurité de notre infrastructure technologique.

· Il s’agit vraiment d’une grande réalisation dont la collectivité de la TI peut être très fière.

· Parlons maintenant un peu de ce qui nous attend.

SAMP

· Comme vous le savez, le gouvernement du Canada se penche depuis plusieurs années sur les possibilités de créer des services administratifs ministériels partagés.

· Plus récemment, dans le budget de 2005, le gouvernement a réitéré son engagement à appliquer une « méthode pangouvernementale à la prestation et à la gestion des services administratifs ».

· Le but est de mettre en commun les services transactionnels dans les secteurs comme la Gestion de l’information et les technologies de l’information, les Ressources Humaines, les Finances et l’Administration. La vérification interne et l’évaluation pourraient aussi faire partie de ces services.

· Cet accent mis sur les services partagés s’inscrit dans l’engagement plus vaste qu’a pris le gouvernement à l’égard de l’efficience et de la réaffectation des ressources.

· Donc, comment procéderons‑nous pour donner suite à cet engagement?

· Mon bureau collabore actuellement avec l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et avec d’autres ministères et organismes pour établir une stratégie en vue de la mise sur pied d’un système intégré et commun de gestion des finances, du matériel et des ressources humaines.

· Ce système des Services administratifs ministériels partagés, ou SAMP, appliquera des processus opérationnels et des normes relatives à la formation qui seront communs à l’échelle du gouvernement et qui permettront d’intégrer de l’information financière ou non financière provenant de diverses sources.

· Le système sera conçu pour améliorer les décisions budgétaires, la reddition de comptes et la transparence partout au gouvernement.

· Une fois qu’il sera en place, le système SAMP nous aidera à aligner davantage l’information sur les priorités, les dépenses prévues et réelles et les résultats des activités liées aux programmes.

· Le système SAMP sera géré au moyen de deux groupes de soutien, et plus particulièrement par deux organisations de services partagés : l’Organisation de services administratifs ministériels partagés, qui, pour l’instant, fera partie du Secrétariat du Conseil du Trésor, et l’Organisation de services partagés liés à la technologie de l’information, qui fera partie des Travaux publics et qui agira comme hôte du système d’entreprise du gouvernement du Canada.

· La mise au point d’un système d’entreprise de planification des ressources offre de nombreux avantages. Par exemple, nous pouvons :

o améliorer l’efficience et l’efficacité des opérations, et notamment des mécanismes de contrôle internes,

o faire en sorte que la population en ait davantage pour son argent,

o produire de l’information uniforme pour les processus décisionnels au sein des ministères et dans tout le gouvernement.

· Permettez‑moi de m’étendre un peu sur ce dernier point.

· Je pense que nous sommes tous d’accord pour dire que nous souhaitons améliorer sans cesse l’information que nous produisons.

· De nombreux intervenants très différents, allant des gestionnaires à des sous-ministres, des ministres et des parlementaires, comptent sur cette information, et elle doit donc être exacte.

· L’un des objectifs de la création d’une Organisation de services partagés (OSP), est de produire et de transmettre de l’information plus pertinente, opportune et exacte.

· En vertu du modèle que nous proposerons au Conseil du Trésor, l’OSP fournirait des ensembles de services aux ministères et organismes tout en mettant l’accent sur l’uniformisation des données et des services axés sur les transactions.

· Le modèle établit une claire distinction entre les fonctions de prestation de services internes de l’OSP et celles assumées par les différents ministères et organismes.

· Il est important de souligner que les responsabilités des ministères et organismes ne changeront pas.

· Ils continueront de gérer des ressources, de prendre des décisions, de surveiller les résultats des programmes et d’être responsables pour les services de gestion stratégiques (par exemple, dans le domaine de la planification des ressources humaines).

· Ceux et celles d’entre vous qui travaillent dans le domaine de la vérification de la TI se demandent peut‑être comment nous entendons soumettre ce système à des vérifications.

· Si c’est le cas, c’est une bonne question à laquelle nous n’avons pas encore entièrement répondu.

· L’utilisation du système d’entreprise pour desservir de nombreuses entités est similaire, dans une certaine mesure, au recours à des sociétés de services informatiques qui se faisait dans les années 1970.

· À l’époque, en vertu de ce régime, on nommait des vérificateurs indépendants pour vérifier l’intégrité des systèmes. Les clients de ces sociétés se servaient ensuite des rapports dressés par ces vérificateurs pour vérifier leurs états financiers.

· Dans le contexte du modèle d’entreprise que nous proposons, les processus opérationnels seront enchâssés en partie dans le système d’entreprise, seront accomplis en partie par l’organisation de services partagés et seront exécutés en partie par chacun des ministères.

· Donc, la vérification de ces activités de TI nécessitera une approche coordonnée.

· Il serait peut‑être bon que nous nous inspirions de ce que l’Agence du revenu du Canada (ARC) a fait.

· Cette année, pour la première fois, les autorités fiscales provinciales demandent aux vérificateurs de l’ARC d’attester que les systèmes utilisés pour évaluer et percevoir les impôts en leur nom sont exempts de lacunes importantes.

· Comment procéderions-nous si nous suivions cet exemple et soumettions le système d’entreprise à une vérification?

· Je pense que le secteur de la vérification interne du Bureau du contrôleur général assurerait un service de coordination, voire un service direct, en vérifiant les systèmes et activités de l’organisation de services partagés au nom des ministères et organismes.

· De leur côté, les équipes de vérification ministérielles se fonderaient sur les résultats de ces activités et limiteraient leurs efforts aux parties des processus qui sont exécutées dans leurs propres organismes.

· Il faut aussi tenir compte du fait que la vérificatrice générale se fiera probablement beaucoup au système d’entreprise dans le cadre de sa vérification des comptes publics.

· Ce qui signifie que toute vérification que nous effectuons devrait être planifiée de sorte que la vérificatrice générale puisse faire confiance au travail que nous accomplissons.

· Les sujets que je viens d’aborder ne représentent que quelques‑unes des questions que nous examinons.

· Dans l’intervalle, l’initiative se poursuit et un dirigeant devrait être nommé bientôt à la tête de l’Organisation des services administratifs ministériels partagés (OSAMP).

· La phase I de la mise en œuvre a été lancée dans un noyau d’organismes centraux, y compris au Secrétariat du Conseil du Trésor, et un groupe de ministères à vocation scientifique y participera bientôt.

· Durant cette phase, nous nous baserons sur notre expérience collective pour façonner le modèle et pour aider à établir un plan directeur en vue de la transition, à un moment donné, à un modèle plus vaste qui sera appliqué à l’échelle du gouvernement.

· Je tiens à insister sur le fait que l’initiative des Services administratifs ministériels partagés n’adoptera pas une approche de choc. Nous mettrons le système à l’essai à petite échelle, nous déterminerons ce qui fonctionne bien, ce qui pourrait et ce qui devrait être amélioré, et nous formulerons des propositions quant à la mise en œuvre des étapes suivantes. Nous n’avons aucune idée préconçue pour ce qui est de la teneur des étapes qui suivront. Cela dépendra des évaluations préliminaires.

· De plus, je tiens à souligner que la consultation des syndicats et des autres partenaires fera partie intégrante du mode de fonctionnement de l’OSAMP.

Conclusion

· Comme vous pouvez le constater, nous sommes très actifs ces jours‑ci en ce qui concerne la gestion du secteur public, qu’il s’agisse de gestion financière, de vérification interne ou de TI.

· Et en raison de ces changements, il y aura de nouvelles possibilités intéressantes, qu’il s’agisse de possibilités de carrière améliorées, d’une mobilité accrue ou de meilleures possibilités de perfectionnement pour les employés.

· À mesure que nous avancerons sur tous ces fronts, allant de l’amélioration de la gestion financière et de la vérification interne à la mise sur pied de systèmes à l’échelle organisationnelle, nous aurons besoin de votre aide.

· Votre expérience et vos solides compétences professionnelles seront vitales pour nous maintenir sur la bonne voie et garantir notre succès.

· J’ai hâte de travailler avec vous au cours des jours et des mois à venir, durant lesquels les défis seront nombreux, et j’aimerais vous inviter maintenant à me poser des questions et à me faire part de vos commentaires.